Luis Miguel Romero Rodríguez

Luis Miguel Romero Rodríguez: Detectar y controlar los liderazgos tóxicos es responsabilidad de la alta gerencia

Cuando se dirigen personas, ya sea como supervisor de primera línea o como alta gerencia al frente de una organización, hay un requisito implícito en la descripción del puesto: pasar de una mentalidad orientada a uno mismo a otra que sirva y eleve el potencial de los demás. Luis Miguel Romero Rodríguez es profesor e investigador especializado en comunicación corporativa y estratégica, y comparte con Ciudad de la Justicia de Zaragoza su visión acerca de los liderazgos tóxicos.

Para el experto, un líder tóxico es aquel que ejerce un control férreo sobre los equipos de trabajo por tener conductas tiránicas o por infundir miedo, generando un ambiente negativo que afecta la productividad, la motivación y la satisfacción de los miembros de la organización. Para Luis Miguel Romero Rodríguez, este tipo de personas -que usualmente presentan marcadas características narcisistas y hasta psicopáticas- crean un clima laboral tóxico conocido como «lecho de Procusto», en el que aquellos miembros de la organización que no se adapten a sus deseos y aspiraciones, son enviados al ostracismo, en el mejor de los casos.

Explica Luis Miguel Romero Rodríguez que Procusto, una figura de la mitología griega, era un posadero del Ática que invitaba a los viajeros solitarios a hospedarse en su casa. Allí tenía una cama de hierro en la que, mientras el peregrino dormía, lo ataba a sus cuatro esquinas. Si la víctima de su fetiche adaptativo era más grande que el lecho, aserraba las partes que sobresalían, mientras que, si era más bajo, lo descoyuntaba a martillazos hasta estirarlo. Romero Rodríguez considera que una de las características del líder tóxico es pretender que todos los que están a su cargo deben actuar según sus expectativas (de ahí, su «fetiche adaptativo»), por lo que el crecimiento y desarrollo de los miembros dentro de la organización no depende de exigencias meritocráticas, sino de la relación de dominación que pueda haber con el líder tóxico.

Otro de los fenómenos relacionados con este tipo de liderazgos es el denominado «Síndrome de Ganímedes», que hace referencia a la figura de un joven, también de la mitología griega, que fue secuestrado por Zeus y que se convirtió en su amante y copero. Aunado con el lecho de Procusto, el síndrome de Ganímedes simboliza la asimétrica relación de poder que se establece entre el líder tóxico y el equipo de trabajo.

Tal y como ocurre en cualquier relación, no necesariamente el líder tóxico es consciente de su comportamiento, pues por lo general su ausencia de empatía, baja tolerancia a la crítica, y ejercicio tiránico del poder lo intenta justificar en función de un bien común, o en un control que garantiza, a su juicio, los mejores resultados para la organización. Por su parte, los miembros de la organización, tal y como sucede en un secuestro, pueden crear una especie de «síndrome de Estocolmo» en la que desarrollan en cierta medida un vínculo afectivo con el líder, justificando su accionar e incluso repeliendo a aquellos que no se adapten a sus órdenes, deseos y expectativas.

Los efectos negativos de los liderazgos tóxicos

Según Luis Miguel Romero Rodríguez, los líderes tóxicos generan un ambiente laboral hostil y desmotivante, sofocando la creatividad, el compromiso y la iniciativa de los miembros de la organización. “Al contrario que en los ambientes laborales positivos, en los que la meritocracia, el reconocimiento y el apoyo entre pares son pilares de crecimiento conjunto, en los climas organizacionales tóxicos suelen generarse rencillas entre compañeros, y lo que es peor, situaciones de hostigamiento, amenazas y mobbing, que representan riesgos laborales severos para la salud mental de los trabajadores”, explica el experto.

Estos ecosistemas, a su vez, se traducen en una disminución de la calidad del trabajo y de la productividad, pues los miembros de la organización suelen, por instinto de supervivencia, adaptar una actitud de esfuerzo mínimo o quiet quitting, intentando simplemente cumplir con sus objetivos sin aportar nada más, pues cualquier contribución extraordinaria puede ser vista por el líder tóxico como una amenaza al lecho de Procusto impuesto. Añade Romero-Rodríguez que “esto ocasiona indefectiblemente un entorno mediocre, en el que sobresalir solo te expone a convertirte en una víctima del liderazgo”.

Este clima de desconfianza, además, erosiona la moral del equipo y perjudica la cultura corporativa y el sentido de pertenencia. El investigador añade que si bien “hay consecuencias inmediatas de este tipo de liderazgos (como merma de la productividad y creatividad, el aumento del absentismo y altas tasas de rotación, entre otras), hay también repercusiones a largo plazo que terminarán afectando la imagen y reputación de la organización, tanto por los stakeholders internos, como de los públicos externos.

“No hay que olvidar que los empleados insatisfechos con su situación laboral pueden compartir sus experiencias negativas con familiares, amigos y colegas, generando una imagen negativa de la organización, lo que no solo afectará la atracción y retención del mejor talento, sino también la forma en la que otros públicos estratégicos ven a la empresa en relación a su ética, buen gobierno corporativo y respeto a los derechos fundamentales”, explica Romero-Rodríguez.

Responsabilidad de la alta gerencia

Las empresas que toleran el liderazgo tóxico en sus equipos de trabajo se exponen a graves riesgos reputacionales, pero sobre todo legales, apunta Romero Rodríguez. Los líderes tóxicos, caracterizados por su comportamiento abusivo, discriminatorio o intimidatorio, pueden generar un ambiente de trabajo hostil que derive en situaciones de riesgos psicosociales para los empleados.

Asimismo, el experto explica que la responsabilidad legal no recae únicamente en el líder tóxico, sino que la organización, y su alta gerencia, también pueden ser objetos de actuaciones judiciales y administrativas (como inspecciones de trabajo) por ausencia de prevención de riesgos psicosociales, e incluso por delitos contra la seguridad y salud de los trabajadores, lo que además aumentará la notoriedad negativa de la organización, exponiéndola aún más a una reputación negativa.

“Para prevenir y combatir el liderazgo tóxico hace falta primero identificarlo e implementar estrategias proactivas, que incluyen políticas, prácticas y protocolos de recursos humanos y comunicación que establezcan las normas de comportamiento aceptable y los canales de denuncia pertinentes”, añade Romero, aunque advierte en que en muchas instituciones los protocolos y sistemas de prevención de riesgos laborales son simplemente papel mojado que solo sirven para dilatar las decisiones, e incluso proteger -por acción u omisión- al líder tóxico.

Asimismo, explica Romero-Rodríguez que la capacitación y sensibilización de los líderes y miembros del equipo sobre el liderazgo saludable y la promoción de una cultura de respeto y colaboración son medidas cruciales para intentar crear un ambiente de trabajo positivo y seguro.

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